Transgraniczna kultura do działania

O specyfice sektora usług wspólnych, sile kobiet, trudnych sytuacjach, które wzmacniają ludzi oraz HR-owym DNA, rozmawiamy z Anną Berczyńską, Dyrektor Zarządzającą Europejskiego Centrum Usług Wspólnych w Schaeffler, - jedynej kobiecie piastującej tak wysokie stanowisko w strukturach firmy na świecie.

Anna Wasilewska-Dąbek: Jesteś zaangażowana od samego początku w budowę Europejskiego Centrum Usług Wspólnych dla Schaeffler w Polsce. Lokalizacyjnie Wrocław wygrał z innymi miastami. Dlaczego?

Anna Berczyńska: Proces wyboru lokalizacji dla naszej inwestycji przebiegał dwutorowo. Początkowo, pierwsza grupa pracowników wraz ze mną i kadrą menadżerską zajęła tymczasowe biuro. Rekrutowaliśmy i jednocześnie szukaliśmy miejsca na naszą siedzibę. Mieliśmy przy tym duże wsparcie wszystkich partnerów biznesowych, jak również innych organizacji współdziałających w sektorze usług wspólnych. Poczuliśmy, że Wrocław jest miejscem, w którym się szybko odnajdziemy i wpiszemy w jego ekosystem w dłuższej perspektywie czasowej. Dzisiaj, po prawie 2 latach obecności na rynku wrocławskim mogę powiedzieć, że jest to najlepsze miejsce jakie mogliśmy znaleźć, tym bardziej, że ja także relokowałam się do niego z Poznania.

Jak oceniasz miasto z perspektywy już mieszkanki stolicy Dolnego Śląska?

Powiem szczerze, że miałam oczywiście określone obawy, relokujac się w bardzo szybkim tempie, bo tak naprawdę miałam miesiąc na znalezienie mieszkania i rozpoczęcie życia we Wrocławiu, jednak przy pomocy wspaniałych ludzi, których spotkałam na mojej drodze, udało się. Już w momencie uruchomienia centrum, w październiku 2018 roku, miasto zaczęło zapraszać mnie na spotkania biznesowe organizowane pod patronatem ARAW, podczas których nawiązałam bardzo dobre relacje z liderami innych centrów usług wspólnych. Nasze wymiany doświadczeń i dobrych rad były i są do tej pory nieocenione. Wrocław jest bardzo otwarty na ludzi, ma do zaoferowania dużą liczbę wydarzeń kulturalnych i słynie z udogodnień dla mieszkańców. Jest to miasto, które dobrze wspiera zarówno osoby relokujące się za pracą, jak i inwestorów.

Prowadzisz we Wrocławiu tzw. „mentoring walk” dla kobiet dokładając do tego swoją cegiełkę -mam na myśli działania dot. wspierania kobiet w biznesie.

Wierzę w potencjał społeczny, wierzę w tworzenie sieci kontaktów, która będzie łączyła młodych ludzi, zarówno kobiety jak i mężczyzn. Właśnie dlatego angażuję się w różne inicjatywy poza moim miejscem pracy. Ukoronowaniem tych wysiłków i działań jest to, jak widzę osoby, które dzięki mojej pomocy czy dzięki pomocy innych osób, są w stanie wesprzeć ludzi w ich rozwoju zawodowym, a często również życiowym. To jest chyba mój największy motywator.

Motywator, który działa! Jesteś jedyną kobietą w strukturach Schaefflera, która piastuje tak wysokie stanowisko.

Tak, zgadza się (śmiech). Motywują mnie zarówno moje własne doświadczenia zawodowe, jak i doświadczenia innych osób. Dużo siły dają mi spotkania z ludźmi, w pracy i poza nią. Uczę się także z błędów, które popełniam na co dzień - jak każdy inny. Jestem bardzo otwarta na nowe sytuacje i zdobywanie nowych umiejętności - stąd też moja potrzeba wspierania zawodowego innych kobiet. Potrzeba dzielenia się jest głównym powodem angażowania się w akcje wspierania innych kobiet.

Jaki taki przeciętny udział kobiet w sektorze usług wspólnych?

Wg danych ABSL udział kobiet w ogólnej strukturze zatrudnienia analizowanych centrów usług stanowi 54 proc., w przypadku kadry zarządzającej przeciętny udział kobiet wynosi 45% i jest to najwyższy odsetek od 2016 roku włącznie. Te dane pokazują, że kobiety, nabierają odwagi i chcą zajmować wysokie stanowiska w firmach, a jedynym z moich zadań jest pokazanie drogi jak to robić.

Świecisz przykładem, sama się relokowałaś.

Ważne jest miejsce, w sensie miasto, ale nie jest to główne kryterium. Organizacja i jej kultura, dla której jest się gotowym relokować, jest kluczowa. Stąd też w organizacjach typu centrum usług wspólnych udało się osiągnąć takie dobre rezultaty, jeśli chodzi o równowagę na poziomie kadry zarządzającej między kobietami i mężczyznami.

Jako firma bardzo świadomie podeszliście do budowania swojego nowego biura, korzystając między innymi z usług ekspertów workplace.

Tak to prawda. Bardzo ważne było dla nas przygotowanie pracowników do zmiany, w której eksperci JLL okazali się niezwykle pomocni. Proces polegał na bezpośrednim zaangażowaniu pracowników w sposób budowania przestrzeni wspólnych, organizacji życia biurowego w strefach tzw. chilloutowych, aranżacji przestrzeni biurko-ekran-krzesło. Nasi pracownicy wypowiadali się na tematy mebli, jakie chcieliby zastać w nowym biurze. Zaangażowanie pracowników w sprawy organizacji środowiska, w którym będą pracować była ogromna. Podczas całego procesu wykorzystaliśmy mnóstwo narzędzi, które usprawniły przebieg zmiany.

Czy nowe biuro wspiera Wasze wysiłki w budowaniu zespołu i kultury organizacyjnej?

Jesteśmy młodą organizacją. Docelowo planujemy zatrudnić 800 osób. Ogromną wartością całego projektu relokacji było przygotowanie przewodnika, który mówi o zasadach pracy, współistnienia w biurze. Podczas przeprowadzki, dzięki temu narzędziu udało się wyeliminować niepewność pracowników, pokazać w jakich sekwencjach czasowych, w jaki sposób będziemy się przeprowadzać, w jaki sposób pracownik zastanie swoje nowe stanowisko pracy. Wspólne stworzenie nowego miejsca i opracowanie przewodnika pozwoliło nam na zbudowanie pewnej świadomości i pewności, ale też na dobry start do budowania kultury organizacyjnej na przyszłość, o której wspomniałaś.

Czy wprowadziliście nowe zasady pracy przy okazji zmiany?

Tak. Tak jak przestrzenie do pracy kreatywnej są czymś naturalnym, tak większym progiem zmiany była dla nas kwestia współdzielenia biurek. Dlatego cały czas, podczas projektowania powierzchni prowadziliśmy otwarty dialog z pracownikami.  

Czy w przewodniku znalazły się punkty, które usprawniają obecną pracę z domu?

W obecnej sytuacji oczywiście nie mamy do czynienia z współdzieleniem biurek, bardziej z pracą zdalną, ale oczywiście wrócimy do tego. Biorąc pod uwagę obecną sytuacje z COVID-19 myślę, że czeka nas zmiana kulturowa w kierunku większego zrozumienia i wdrożenia modelu pracy zdalnej w stosunku do tego, z czym mieliśmy do czynienia do tej pory, gdy większość pracowników pracowała z biura. Uważam, że pojawia się nowa szansa na pracę w bardziej wirtualnym środowisku i jeszcze większy nacisk na tzw. desk sharing, na współpracę w miejscach przez nas nazywanych „collaboration”, w których ludzie spotykają się, aby dzielić się doświadczeniami lub też stworzyć wspólnie projekt, ale niekoniecznie są to osoby, które będą ze sobą pracować na co dzień, w przysłowiowe biurko w biurko.

Jakie jeszcze zmiany, z punktu widzenia HR czekają sektor usług dla biznesu?

W naszym sektorze bardzo ważne jest rozumienie, że pracujemy z ludźmi i naszą rolą jest wspieranie ich w tym, żeby mogli swobodnie realizować swoje cele zawodowe i ambicje w ramach swojej roli. To się nie zmieni i zawsze główną rolą kadry zarządzającej.

Twoja rola w ABSL, na czym dokładnie polega?

Moja rola w ABSL polega na budowaniu strategii rozwoju talentów w sektorze usług dla biznesu. Mam tu na myśli zarówno podnoszenie kompetencji w kierunku bardziej kompleksowych ról, jak i dostosowanie kompetencji do zmieniającej się sytuacji. Ponadto, pracujemy nad innymi sposobami pracy włączając pracę zdalną, do której obecnie jesteśmy zmuszeni ze względu na COVID-19 oraz nad dodatkowymi opcjami wellbeingowymi. Skupimy się na wielopokoleniowości w sektorze, który jest relatywnie młody i jeszcze nie doświadcza wyzwań, ale i możliwości związanych ze środowiskiem pracy, które obejmuje kilka generacji pracowników. Cztero-, pięciopokoleniowość obserwujemy w innych organizacjach.

Jak można „wypracować” wielopokoleniowość w stosunkowo młodym sektorze?

Średni wiek naszego pracownika to 30-35 lat. W pewnym momencie to się zmieni i w ramach jednej organizacji będziemy mieć osoby, które dopiero zaczynają swoją karierę zawodową, kolejną grupę -ludzi, dla których ważna będzie równowaga między życiem osobistym, byciem rodzicem, a życiem zawodowym poprzez osoby, które gotowe są na przekwalifikowanie zawodowe. Moją rolą będzie moderowanie rozmów w takim kierunku, abyśmy mogli się do tego przygotować, prowadzenie warsztatów z firmami członkowskimi, opracowywanie raportów i analiz oraz merytoryczne wsparcie naszych partnerów strategicznych ABSL.

Polska ma ogromny potencjał w regionie Europy, jeśli chodzi o rozwój sektora usług wspólnych. Czy starczy nam talentów, aby te inwestycje mogły być realizowane?

Jestem przekonana, że tak. Oprócz rozwoju talentów i zapewnienia możliwości transferu bardziej kompleksowych ról, chciałabym się przyczynić do zwiększenia atrakcyjności Polski dla talentów zza granicy. Kwestia stabilności całego systemu legislacyjnego, w tym uproszczenia systemu podatkowego, kwestia 30-krotności ZUS-u, wszelkie dylematy, które mogą w pewnym stopniu stanowić hamulec dla rozwoju rynku pracy w sektorze, będą kluczowe dla całego ABSL, ale również dla mojej roli w ramach tej organizacji.

Jakie działania podejmusze obecnie w ramach swojej działalności w ABSL?

W obecnej sytuacji, kluczowe jest podniesienie kompetencji liderskich poprzez wzmocnienie określonych umiejętności, na których chciałabym się skoncentrować z naszymi partnerami strategicznymi tak, aby przygotować kadrę zarządzającą na wszelkie możliwe zmiany, które nadejdą. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć całości sytuacji w sektorze. Wyzwania, które nas będą spotykać, między innymi zarządzanie kryzysowe w sytuacji COVID-19, ale jeszcze bardziej wyjście z tej sytuacji jest czymś, co będziemy na pewno będziemy na bieżąco adresować w ramach ABSL.

Bardzo dziękuje za rozmowę. Życzę powodzenia!